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聪明领导，高效团队：如何提升团队有效性，取得更好结果（经典版）

作译者：关苏哲,刘滨

出版时间：2025-03 千字数：216 版次：01-01 页数：276

开本：16开装帧： I S B N ：9787121496622

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纸质书定价：￥98.0

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内容简介

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目 录
第一章　你的团队表现如何　/  001
为何一群聪明的团队领导却经常带出不是那么高效的团队呢？本章介绍了团队领导所使用的心智模式是如何让他和他的团队陷入困境的，解释了为何采用交互学习模式的价值观与假设可让你和你的团队走出困境并取得更好的绩效，达成目标。
第二章　你和你的团队是如何陷入困境的：单边控制模式　/  026
当你和你的团队试图采用单边控制模式来达成目标时，你却得到了你极力希望避免的结果。本章帮助你把自身的心智模式、行为与采用单边控制模式的团队领导的心智模式、行为进行比较，这样你就可以理解你所采用的心智模式。
第三章　走出困境：交互学习模式　/  050
当你转为采用交互学习模式时，你和你的团队基于一套更为有效的价值观与假设行事，包括保持透明、心怀好奇、担责、同理心、知情的选择。本章说明这一心智模式是如何让团队达成共识并将决策转化为更好的团队绩效、更紧密的工作关系，以及让人感到心满意足和备受鼓舞的工作任务的。
第四章　把拼图块放在桌面上：交互学习模式行为1～4　/  088
你的思考方式决定了你的领导方式。本章提供了详细指引，说明如何将交互学习模式付诸行动。交互学习模式的前四种行为包括陈述观点并真诚发问，分享所有相关信息，使用具体例子并就重要词汇的含义达成一致，解释你的推理与意图。这四种行为可帮助你和团队做出更高质量的决策，缩短实施时间，获得更多承诺与赢得信任。
第五章　把拼图块安装在一起：交互学习模式行为5～8　/  110
延续第四章的内容，本章提供了详细指引，说明如何将交互学习模式付诸行动。交互学习模式的后四种行为包括聚焦利益而非立场，检验假设和推论，共同设计下一步，讨论不便讨论的话题。
第六章　为交互学习模式而设计团队结构与流程　/  144
你如何设计或重新设计团队结构将决定你的团队是取得你希望看到的结果还是你不希望看到的结果。你优化团队结构、流程与情境的方式有利于你做出更为有效的决策、避免无效的冲突并获得更多承诺。
第七章　应对团队常见挑战　/  178
交互学习模式可应对绝大部分团队所面临的挑战。本章介绍了如何运用交互学习模式与行为来应对这些挑战，包括让团队会议不要跑题，团队用一个声音说话，避免互相攻讦，给予和接收反馈。
第八章　成为更聪明的领导　/  199
你是否决定采用交互学习模式来帮助你成为更聪明的领导？本章帮助你评估你需要做些什么来达成目标，根据你需要做出的改变及为何改变制订行动计划，并与团队讨论这些改变。这些举措可帮助你把团队融入支持你改变领导方式的行动之中。
第九章　成为更高效的团队　/  216
当你和团队决定一起改变时，团队将具备更强的实力来取得更好的结果。虽然利害关系重大，但所获得的奖赏也是非常丰厚的。本章提供了具体步骤帮助你和团队评估团队期望达成的结果，为变革制订团队行动计划，并规划团队对话来开启变革之旅。这些步骤可帮助你打造绩效卓越的团队。
后记　/  234

译者序
团队走出困境，从改变心智开始
罗杰·施瓦茨在引导领导者和高管团队提升团队有效性领域成果斐然，他的研究成果受到了几个世界级大师的直接影响，包括组织学习的发明者、理论和实践结合领域泰斗克里斯·阿基里斯，团队领导力领域权威理查德·哈克曼，企业文化理论之父埃德加·沙因，系统思维和领导力结合学者彼得·圣吉。
我的中欧校友、搭档刘滨，之前翻译了罗杰·施瓦茨的《专业引导技巧》，此书为引导领域里程碑之作，为引导师、咨询师等专业人士提供有效的模型、真实案例和大量工具。而罗杰的这本书则更适合企业家和高管团队阅读，此书在海外获得行业专业人士高度评价，由此，我们很高兴把此书翻译成中文，让中国企业家和高管团队同样能受益。
企业成功首先来源于领导者的个人心智成长，领导者心智进化会加速高管团队同频成长，最终带来组织绩效。克里斯·阿基里斯曾说：“如果我们希望团队和团队领导有效行事，他们必须超越工具和技巧并改变他们的思考方式。”换句话说，即使领导者和团队学富五车，但如果不改变认知思维，也依然会原地踏步。这个思考方式，就是心智模式。 
这些年，作为总裁教练，我发现领导者和高管团队一些共性的困境：
部分领导者事必躬亲，直接给团队答案，结果自己身心疲惫。
有些领导者在企业里的角色更像个家长，指令性的管理风格让团队感觉压抑。
越是外部招聘来的高管精英团队，反而彼此之间越难合作。
团队成员对于上级的观点和做法并不认同，但他们秘而不宣。
团队成为最高领导者的橡皮图章，只向领导者担责，他们之间却不愿意相互担责。
会议上，团队成员或各持己见，或沉默不语，很难共创和达成共识。
跨部门之间聚焦立场而不是利益，缺乏信任和协作。
为何团队会陷入困境？又是哪些原因造成团队难以走出困境？
领导者尝试用不少方法去解决，如引入领导力领域的培训，但常规的课堂培训往往效果一般，因为知道不代表能做到，学习不等于成长。和其他研究领导力行为的专家不同，罗杰·施瓦茨是阿基里斯的弟子，作为公认的团队领导力与提升团队有效性的思想领袖，他关注的是行为背后的领导者心智模式。在过往三十多年里，他帮助很多高管团队走出困境并取得实际进展，所以他的经验对实践具有很强的指导作用。罗杰帮助团队领导者改变他们的思考与工作方式，他用多年的探索实践证明，只关注团队行为改变的变革，往往事倍功半甚至徒劳，领导者只有改变他们的心智模式，才能获得卓越的团队绩效，建立高效的工作关系，激发团队内驱力和获得更高的幸福感。
领导者该做些什么从而可以让团队有更好成果呢？教练行业对于绩效有个公式，绩效=潜能?干扰。如果团队潜能被压抑，内心干扰多，则造成企业困境，反之，企业将获得高绩效。
罗杰认为，一些企业陷入困境的根本原因有两方面：一方面，这些企业的领导者用“单边控制模式”行事，自己不愿改变，同时又希望他人行为改变；另一方面，高管团队认为只要听从领导者就可以，无须彼此担责，同时，对领导的不当行为秘而不宣。
这种模式占上风的企业，团队成员认为自己才是正确的，持不同观点的人是错误的，其行为表现出来就是不征求他人想法就武断表达自己观点，或者向其他人隐瞒相关信息，不愿分享自己行为背后的理由、动机，这种模式降低了团队决策质量，造成紧张的团队关系，执行结果差，最终削弱团队有效性，导致企业陷入困境。
什么是获得良好绩效的心智模式？罗杰分享了他的洞见，答案是“交互学习模式”。交互学习模式是罗杰在阿基里斯的心智模式研究模型基础上改编而成的，它是一种让你更有效地和他人沟通的思维模式。这种模式能让你采用一套新的价值观、信念和假设来避免单边控制模式的负面影响，新的信念和价值观主要包括：保持透明、心怀好奇、担责、同理心和知情的选择。真正的智慧，是大家能坐下来真诚地讨论彼此的不同，“你”的想法和“我”的想法可以衍生出一个更好的“我们”的想法。交互学习模式促进领导者和团队成员建立和谐的人际关系，提升彼此信任度，加强良好协作，提高决策质量，强化团队彼此担责和行动力，更有效地解决问题，最终取得理想绩效。
这几年，我经常带着企业家和高管们做的一个练习，是一个叫“冰山图”的练习。在练习开始，我让每位与会者拿出一张白纸，左边写下他们认为企业目前最严重的问题，与会者往往立即轻松地写出好几个，然后每个人轮流念出，大家听到的是“自以为是”，听起来基本都是他人的问题，而非自己的问题。接下来，我用两个提问，请与会者重新在纸的右边写下自己的思考，这两个提问是：“请各自反思，问题的产生和你没有一点儿关系吗？”“这个问题到现在还没有解决，你觉得你应该承担什么责任？”这两个提问激发与会者一段时间的思考，等再次念出来分享的时候，大家听到的是“自以为非”，每个人都开始检讨自己哪里没有做好。
当各自聊白纸左边的内容时，不少团队成员会习惯性地采用单边控制模式，心态是“自己是对的，别人是错的”，而经过引导后，他们审视右边的内容时，团队成员就开始尝试用交互学习模式彼此沟通。而一旦他们采用这种模式，现场气氛立即发生改变，很多高管虽然工作多年，但能带着反思且怀着同理心、好奇心坦诚地和其他同事沟通，对他们而言，这种沟通心态几乎是工作中的第一次。作为教练，我见证了交互沟通模式的神奇魅力，我们曾定期去某个行业标杆企业开高管圆桌会，在第三次圆桌会后，高管间相互协作和信任度就有明显改善，当高管遇到工作挑战时，他们开始共创解决方案和共同承担责任，而非等着最高领导者决策和推动。
目前一些企业一把手容易相信市场上打着“盈利、创新”旗号的课程，这些课程听起来可以轻松快速地解决企业任何问题。其实，即使领导者和高管团队到处学习，只要他们的心智模式是等着其他人做出改变，而非首先从自己开始改变，那所学就无法落地，问题将依然存在。如果你希望走出困境，改变结果，你需要改变的是决定你行为方式的心智模式。然而改变心智模式非一日之功，要比改变行为方式更难，罗杰的真知灼见是“改变心智模式不是参加几天领导力工作坊就能催化出来的，如果你希望自己和团队有明显改变，就意味着你与团队一起，要在未来比较长的时间里共同努力和刻意练习，只有这样，团队的心智模式才能焕然一新”。
教练领域先行者约翰·惠特默（John Whitmore）认为，在工作中，团队成员平均发挥的潜能只有40%。提升团队有效性不能只关注具体行为，期待领导者和高管团队从自身开始，以后行有不得，反求诸己，改变心智模式，在企业内多实践交互学习模式， 相信每个企业都有机会获得更好的成果。
最后，感谢在本书的翻译及校译过程中倾注了很多心血的刘滨校友，感谢电子工业出版社吴亚芬女士和我们多次协助沟通，感谢好友陈威如教授、陈玮教授、戴青女士等百忙中为本书撰写推荐语，感谢过去那些践行团队心智模式重塑的客户们如特变电工、依视路、平安租赁、海尔、阿里云、创美药业等，感谢我的私董小组众多企业家们，他们用实践改变和成长见证让我们有动力翻译此书，感谢太太Eda和可爱女儿Isla的理解与支持，让我有时间翻译此书，感谢在心智成长上为我提供过帮助的导师和朋友们，如我的启蒙教练硅谷大师级教练Lance Descourouez、NLP大师Robert Dilts、爱分享公益教练社创始人高平等。
翻译是一门信达雅的艺术，不当之处，敬请读者指正。

关苏哲
总裁教练和商业顾问，新关点创始人，
新加坡沙滩博商董事，中欧MBA
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前 言
本书讨论的话题是你和你的高管团队如何取得更好的结果。在过去三十多年里，作为组织心理学家，我帮助高管团队走出困境并取得实际的进展，这一经历让我能提出“切实可行、拿来即用”的建议。这些建议是以坚实的理论研究作为基础的，并回答了有关团队发展的两个关键性提问：我该做些什么让团队和我更为有效？我为什么做这些？知道为什么做以及如何做可让你如高明的厨师一样，能够在现场即兴发挥而不是靠琢磨菜谱来做出一桌美味的佳肴。
要想做到这点，既不简单也不容易，这里没有神奇的魔法，也没有灵丹妙药，我也无法向你承诺三到四周之后你的团队的面貌将焕然一新。当然，世界上也无人敢给出这样的承诺。其实，我能给你提供的是简单易懂的原则，并告诉你如何把这些原则运用到当前最棘手或复杂的问题解决之中。在不断尝试运用这些原则后，你将发现你和你的团队陷入僵局的次数越来越少，你们取得良好绩效、建立密切工作关系、获得更高幸福感的概率更大。
团队是复杂的系统。仅仅关注愿景是不够的，你还需要设计合适的结构与流程，改善沟通方式或改变团队成员的行为。所有这些要素对于团队取得良好结果都非常重要，只有将这些要素组合在一起才能创造出不错的成果。
为了赢得你的支持而悄悄靠近你并对你说：“你没问题，但是你需要改变团队。”这看起来是个不错的主意。但从现实的角度来说，这不太可能。团队是一个系统，你只是系统的一分子。本书所基于的假设是，你可能是造成团队低效的原因之一。你不是独行者：在一定程度上，我所辅导的所有领导都未觉察到他们本人是如何不明智地造成困扰团队已久的问题的。
本书读者
我这里所讨论的方式适用于所有场合及生活中的各个领域，并且对使用这一方式的所有人士都有效。但是，如果你独自一人使用这一方式而不是与有着类似想法的团队成员一起使用，你会感到吃力。如果你将这一方式用于向上管理，你会发现难度更大。所以我主要解决你作为高管团队的领导所面临的问题，也就是说，你拥有设计团队结构、流程及共事方式的权力，当然，你也需要为团队的最终结果负责。
除了正式领导头衔所涵盖的那些职责，如果：
你认为价值观是你的领导力与团队的重要基石。
你的团队看起来陷入了困境，或者没有取得本该取得的结果。
你愿意考虑你可能是让你困惑不已的问题的始作俑者，至少你愿意考虑这种可能性。
你愿意从团队成员那里学习，或者与他们一起学习。你认为没有必要在所有时候知道所有答案。
你发现提升团队有效性不是一日之力，而是一周甚至是数月之功，这需要花费很长时间并不断践行。
本书也适合你。
本书概述
第一章将深入探讨以下问题：为何高管团队会陷入困境？是哪些原因造成团队难以走出困境？这一章简单介绍了两种对立的领导模式——单边控制模式与交互学习模式。第二章则深入探讨了单边控制模式。第三章探讨了交互学习模式。
第四章讨论了基于交互学习模式行事的八种行为之中的头四种行为，解释了这些行为是如何在团队之中改善问题及决策的质量并推动行动方案的落实的。第五章则讨论了其余四种行为，这些行为有助于取得更好的绩效、建立更为紧密的工作关系并提升个人幸福感。
第六章则介绍了如何设计与交互学习模式及其行为保持一致的团队结构和流程，从而取得最佳结果。第七章则介绍了如何解决典型的团队挑战。第八章介绍了你本人如何开启自身的变革之旅，从单边控制模式转为交互学习模式。第九章继续讨论这个话题，介绍了你和你的团队如何开启交互学习模式之旅。
本书背景
本书是基于之前出版的《专业引导技巧》（该书第3版的英文版于2016年10月出版，中文版于2017年由电子工业出版社出版。——译者注）撰写而成的。《专业引导技巧》依然是团队引导领域的畅销书和黄金标准。该书没有提供如何在白板上板书、如何主持会议这类信息，而是介绍如何给团队带来持续影响，因为该书向专业人士介绍了如何帮助团队提升短期和长期的有效性。本书提炼了相关理论并提供了可付诸实践的方式，这样，CEO 和其他高管团队的领导可使用这一方式并加速团队有效性提升进程。
罗杰·施瓦茨合伙人公司从20世纪90年代就在数个组织中推行专业引导方式。当时，某知名计算机芯片生产商要求我们给他们的团队领导教授如何使用引导方式来领导。为了确保引导方式的有效性，这些团队领导意识到他们也需要大量掌握第三方引导师所展现出来的引导技能。虽然引入专业引导师可产生价值，但是如果让整个团队在每次会议中一起使用引导技能将产生更为显著的效果，这是引导师无法做到的。当我们继续辅导高管团队并帮助他们取得更好绩效时，我们发现，与组织内部负责组织发展的专业人士及内部引导师一起合作，可帮助这些领导在组织中扩大这一方式的影响。
在为高管团队提供服务之前，我很早就对团队这一话题充满兴趣。早在20世纪70年代，那时我还是个十几岁的少年，我和其他几位同学一起为同龄人开设了预防自杀的热线电话。我们需要就决策方式达成一致，而我经常是那个投反对票的人。当时在我看来，除了我，没有人理解当前局面究竟是怎么一回事，但是我无法说服他们，我也没有权力强迫他们同意我的看法。现在回过头去看，我意识到我当时对局面的看法并不比其他人更好，我也不懂得如何帮助团队取得最佳绩效。那时候我还担任一群12岁孩子的辅导员。我运用了自己所学的有关领导力与团队建设的第一条建议：“人们支持那些他们参与其中、共同谋划出来的想法。”于是，我下定决心让他们自行担责，我成功地帮助他们用了不到八周的时间学习如何管理团队。
数年之后，作为密歇根大学组织心理学的博士，我开始与来自美国国税局的高管及美国财政部员工联盟的负责人一起工作。两个组织的人员都承认他们之前团队中的敌对关系对于协作有害无益，所以他们希望寻求建立更好的协作方式。起初，在教授的帮助下，我引导双方讨论如何加强协作并为双方提供咨询，我们在美国国税局的每个分支机构组建团队去推动这一项目，并示范了员工与管理层如何建立良好的协作关系。这个项目成为通过协作提升生产率与工作质量的范例。从20世纪80年代中期直到20世纪90年代中期的十年间，作为研究公共行政管理机构与政府关系的教授，我在教堂山的北卡罗来纳大学任教。我一边为组织中的领导讲授如何管理变革与冲突，一边为他们提供咨询服务。此外，我还与当选或被任命的政府委员会委员及负责管理市或县的领导一起工作。这些工作需要在政治氛围浓厚的环境中开展，而且无论如何团队都需要产生结果。
自从20世纪90年代罗杰·施瓦茨合伙人公司成立以来，我的同事和我为全球各组织的领导或他们的高管团队提供帮助。所有这些工作的目标是一致的，那就是帮助团队走出困境并取得更好的结果。所谓结果，指的是有更好的绩效、更紧密的工作关系及更高的幸福感。本书是分享我们看法的一种方式，而你和你的团队可从中受益。当然，我也期待本书可以帮助你。

罗杰·施瓦茨

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